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Que o empreendedorismo caminha lado a lado com a inovação é fato conhecido e confirmado. Porém, muitos executivos ignoram que essa é uma atividade que deve permanecer em voga após o estabelecimento do negócio: não adianta um início surpreendente se a empresa estacionar e não continuar inovando. Isso vale tanto para micro e pequenas companhias quanto para grandes corporações. Quem diria há 15 anos que a japonesa Sony seria desbancada pela Apple no mercado de tocadores de áudio? A criadora do Walkman, que na época funcionava com fita, detinha todas as ferramentas tecnológicas para continuar inovando e lançar um tocador de áudio digital tal como o iPod. Ela tinha até mesmo a indústria de entretenimento integrada, com a Sony Music. Só que a realidade, como todos hoje sabem, foi diferente. A história se repete em diversos setores. O problema está tanto em reconhecer a importância da inovação quanto em conseguir gerá-la. Conforme estudo da Fundação Dom Cabral com médias empresas, a cultura conservadora é o que afeta o potencial inovador das organizações no Brasil. Outros obstáculos são o medo de arriscar e a falta de incentivo para ideias inovadoras - 29% das empresas afirmam que a disciplina não está nem na ideologia da firma.

Vale, Embraer, Fiat...

“A maioria espera que a inovação seja uma inspiração, algo divino. Mas não funciona assim”, explica Miguel Duarte, diretor da Strategos no Brasil. Vindo ao Brasil nesse contexto, a empresa é focada em criar competência em inovação estratégica em médias e grandes corporações. O portfólio de clientes no Brasil conta com companhias do calibre de Whirlpool, Vale, Embraer e Fiat. Nos Estados Unidos, onde foi fundada em 1995 por Gary Hamel, a consultoria tem em sua carteira Microsoft, Nokia e Disney, entre outras grandes corporações. A metodologia funciona a partir do trabalho de uma equipe de consultores com executivos das empresas, de modo a ensinar como conquistar uma produção permanente de inovação. Um exemplo do processo pode ser tirado da FaberCastell, uma das clientes da Strategos no Brasil. O projeto começou com uma visita à feira internacional de graffiti do MuBE (Museu Brasileiro da Escultura). Para Duarte, foi uma forma de “abrir os horizontes da equipe, pensar em arte não convencional”. A ideia é que esses executivos que participam do projeto sejam depois multiplicadores da metodologia da Strategos dentro de cada companhia cliente, tornando a aquisição da competência algo perene.

Paulo Matos, supervisor de inovação estratégica da Fiat Brasil, conta que a ideia de trabalhar com a Strategos surgiu em 2010, de forma a fazer um diagnóstico de como era a questão da inovação na empresa. Depois, passaram a implementar um modelo baseado em dois grandes processos: a gestão estratégica da inovação e a inovação no modelo de negócio. “A inovação sempre foi importante para nós. O que quisemos com a Strategos foi entender como ela surgia e encontrar uma maneira de turbinar ainda mais esse processo. E a experiência foi muito boa”, avalia Matos. Segundo Duarte, o projeto não tem duração definida, podendo ser de quatro meses ou um ano. Nesse período, o grupo de executivos participa de workshops, visitas de campo e reuniões: o processo de inovação tem que levar as pessoas a pensar diferente sempre. “O que nós ensinamos é a superar paradigmas, olhar para os consumidores de maneira diferente, encontrar necessidades que não são verbalizadas normalmente. Nós ensinamos a equipe da empresa a interpretar tendências e não olhar de forma acrítica a interpretações que outros fazem”, comenta Duarte. Resumindo, a tática da Strategos é fazer com que as empresas enraízem um exercício de continuamente produzir inovação. Umas vão para o lixo, outras são lançadas e outras continuam a ser trabalhadas. “Mas a produção tem que ser permanente, senão a empresa nunca vai conseguir manter-se à frente do seu tempo”, diz Duarte.