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O Taylorismo ainda é uma realidade em inúmeras empresas que se organizam em hierarquias tradicionais, com foco em eficiências. Um dos princípios da teoria de Taylor era dividir as organizações em pessoas que pensam – os gerentes – e as que executam – os trabalhadores. Essas estruturas funcionam quando se busca por eficiência e, até há algum tempo atrás, eram suficientes para que organizações se tornassem líderes nos seus mercados de atuação. Bastava ter escala suficiente e buscar eficiência que o resultado seria praticamente garantido.

Porém, agora vivemos em uma era de hipercompetitividade, onde qualquer um tem acesso às mais diversas tecnologias, informações e ferramentas: o que diferencia realmente é a experiência do cliente. Esse ambiente faz com que seja muito difícil manter qualquer vantagem competitiva por um longo período de tempo. A solução é inovar continuamente colocando o cliente realmente no centro, a chamada customer centricity. Para isso é necessário sentir e responder – se tornar ágil!

Começamos a dti como uma startup, pequenos, há praticamente 11 anos atrás. A dti foi fundada sob os preceitos das metodologias ágeis, algo que acreditamos profundamente. Ainda me lembro quando, em 2001, comprei o livro Extreme Programming Explained: Embrace Change de Kent Beck, um dos signatários do Manifesto Ágil. Tinha experimentado os métodos em cascata anteriormente e vivenciado as suas dificuldades. O livro de Kent Beck apresenta e defende vários princípios que depois se tornariam parte do manifesto ágil. Desse momento em diante começou uma jornada que culminou na adoção da agilidade em larga escala.

As startups nascem naturalmente ágeis. Quando acontece qualquer problema ou é preciso tomar uma decisão, as pessoas se juntam, conversam e resolvem rapidamente. À medida que as organizações crescem, criam departamentos, que se tornam silos organizacionais. A resposta típica ao crescimento é a criação de estruturas centralizadas como marketing, vendas e suprimentos. Inevitavelmente isso resulta em um maior overhead e redução na velocidade de resposta. Aqui na dti, sempre tivemos preocupação com essas questões. Buscamos várias referências à medida que fomos crescendo – a Teoria de Sistemas Complexos, as Teal Organizations e o Beyond Budgeting. O crescimento traz grandes desafios: em especial, como se manter ágil? Como evitar a burocracia e gargalos na geração de valor?

Como fazemos na dti?

Gostamos de falar da estrutura organizacional da dti como um organismo vivo, em constante evolução – evolução cuja origem não é de um comando centralizado, mas sim de todas as células desse organismo, o tempo inteiro. Replicando, assim, os complexos ecossistemas da natureza, onde cada parte viva vai evoluindo, criando uma inteligência coletiva, resultando na evolução do todo. A organização, hoje, é muito diferente do que era há um ano atrás, que por sua vez é muito diferente do que era no ano anterior.

Estudos mostram que, quando todos os colaboradores têm a chance de aprender, crescer e contribuir, os resultados são extraordinários. Com o tempo, formam uma organização realmente centrada no cliente. A base desse princípio são as teorias X e Y de McGregor, formuladas há 70 anos atrás. As organizações que buscaram se organizar alinhadas a esses princípios conseguiram superar os seus concorrentes, inclusive, em resultados financeiros, ano após ano.

A dti não possui a tradicional hierarquia formal, mas sim, uma estrutura em rede, em que valorizamos as conexões entre as pessoas. Acreditamos no poder da comunidade e no poder dessas conexões. Múltiplas hierarquias situacionais surgem e se extinguem, de acordo com os problemas que são enfrentados pelos times. O poder de decisão é fluido, flui em direção aos que estão adicionando valor.

Nos organizamos em squads, os times que geram valor diretamente. Cada um com um propósito. Esses squads, por sua vez, formam tribos. Os squads de uma mesma tribo possuem objetivos em comum. Alianças são conjuntos de tribos que se apoiam visando a antifragilidade. Possuímos atualmente mais de 700 pessoas em mais de 140 squads.

Todos possuem autonomia para tomar decisão, partimos do princípio de confiar nas pessoas. Como isso se reflete no dia a dia? A grande maioria das decisões importantes são tomadas pelas tribos. Elas podem contratar, demitir, promover pessoas, fazer reuniões comerciais, enviar propostas, fazer compras, etc. Recomendamos sempre a decisão aconselhada, ou seja, que as pessoas busquem consultar alguém mais experiente no tema quando julgarem importante. Todos trabalham com alto nível de accountability, sendo também responsáveis pelo resultado.

A imagem abaixo ilustra como os times se organizam na dti.

Mas como começar?

O número de organizações ágeis está crescendo no mundo ano após ano e já temos exemplos nos mais diversos segmentos – saúde, financeiro, bens de consumo, serviços e, claro, tecnologia, onde são mais abundantes. Essas empresas possuem algumas características em comum, que podem ser perseguidas por quem busca se tornar mais ágil, em especial:

• Times auto gerenciados e multifuncionais
• Transparência e Informação
• Autonomia e confiança nas pessoas
• Cultura de Experimentação

Para caminhar em direção à agilidade, o mais importante é dar o primeiro passo. Comece com times ágeis, entregando valor continuamente, garantindo que esse time possua autonomia real e, à medida que resultados sejam entregues, adicionar gradativamente novos times.