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Os sistemas ou métodos para remuneração, como instrumento de incentivo, vêm sendo discutidos com muita intensidade nos últimos anos. O grande desafio é definir qual a medida certa entre incentivo e gestão.

Muitos acham, de forma equivocada, que basear os planos de compensação somente na remuneração variável seja suficiente para que se produza ou venda mais. Ou seja, acreditam que, se a remuneração for predominantemente variável, os colaboradores irão se esforçar mais. Você até poderá obter maior esforço. Mas esforço sem capacidade de gerenciamento é fumaça, e não fogo.

Os planos de compensação de seus colaboradores precisam, antes de mais nada, estar relacionados com planos de metas bem definidos. Estas metas começam com seus objetivos de vendas e se desdobram até a produção ou compras.

A partir daí cada funcionário ou grupo de funcionários passa a ter suas próprias metas, e o plano de remuneração poderá incentivá-los a cumpri-las. É importante, contudo, que estas metas sejam realistas e factíveis, sob o risco de desmotivar ao invés de motivar.

Todo plano de remuneração precisa ter, pelo menos, dois componentes. O que incentiva o cumprimento das metas e o que permite desenvolver mecanismos de gerenciamento.

Simplificando, quando falamos em remuneração variável (comissões, prêmios, participação em lucro, ou outros), nos referimos àquela relacionada ao cumprimento de metas (produção, vendas ou outras). Já a remuneração fixa se relaciona com as atividades que vão permitir o gerenciamento de cada um dos funcionários ou grupos de funcionários, tais como uso de sistemas de informação, participação em reuniões, relatórios de atividades, entre outras.

A compensação individual precisa, portanto, contemplar os dois componentes de forma que seu colaborador entenda sua remuneração como um todo. Isto é, entender que sua remuneração será aquela, desde que cumpra suas metas.

Suponha, por exemplo, que o salário médio de mercado para um vendedor em seu segmento seja de 5 mil reais. Assim, a compensação anual será de 65 mil reais (treze salários). Você pode estabelecer, portanto, que 40% ou 26 mil reais desta remuneração seja fixa, relacionada com as atividades de gestão. 60%, ou 39 mil reais são variáveis e atrelados ao desempenho de vendas.

A remuneração variável, neste caso, pode ser composição da meta e uma comissão (quanto maior a meta, menor a comissão). De forma análoga pode-se estabelecer remunerações variáveis para todas as outras áreas em termos de bônus, participação em resultado, entre outras. O importante é que seu colaborador entenda que sua remuneração depende do cumprimento do objetivo ou meta. Só isso será suficiente para estimula-lo.

Resumindo, para criar um sistema de remuneração que estimule de forma eficaz seus colaboradores a produzirem ou venderem, você deve: 1) estabelecer metas de vendas; 2) desdobrar estas metas através da organização como um todo e 3) atrelar uma parte variável da remuneração ao cumprimento destas metas.

Assim, cada colaborador irá associar a sua compensação ao cumprimento de seus objetivos e aprenderá a valorizá-los tanto quanto você o faz. É uma forma de dividir a responsabilidade e o prêmio pelo desempenho.